Molte aziende controllano le vendite alla fine del mese. A quel punto, però, il risultato è già deciso. Se mancano ordini, non c’è più tempo per creare nuove opportunità, recuperare una trattativa ferma o aiutare un venditore in difficoltà.
Il controllo commerciale serve prima. Non per mettere pressione alle persone, ma per capire dove intervenire mentre è ancora possibile cambiare il risultato.
I numeri servono solo se qualcuno li legge e ne tira fuori delle decisioni.
Parto dall’obiettivo, non dal cruscotto
Prima di scegliere i KPI, definisco il risultato che l’azienda vuole raggiungere: fatturato, margine, nuovi clienti, sviluppo del portafoglio esistente o produttività della rete. Poi ricostruisco il percorso necessario per arrivarci.
Se l’obiettivo è acquisire dieci nuovi clienti, devo sapere quante proposte servono, quanti appuntamenti generano quelle proposte e quante attività servono per ottenere gli appuntamenti. Il KPI non è un numero scelto perché lo usano tutti. È un passaggio del percorso verso l’obiettivo.
I cinque numeri da cui partire
- Nuove opportunità create. Quante trattative reali sono entrate nel percorso commerciale durante la settimana.
- Valore delle trattative attive. Non tutti i preventivi hanno la stessa probabilità. Bisogna sapere quali sono concreti, in quale fase si trovano e qual è la prossima azione.
- Attività commerciali utili. Chiamate, appuntamenti, visite o proposte hanno senso soltanto quando sono collegate a un passaggio successivo.
- Tasso di avanzamento e conversione. Quante opportunità passano da una fase all’altra e quante diventano ordini.
- Tempo medio di chiusura. Quanto impiega una trattativa a diventare ordine e dove tende a fermarsi.
Non serve partire con cinquanta indicatori.
Scelgo pochi numeri che l’azienda riesce ad aggiornare con continuità. Quando questi diventano affidabili, possiamo aggiungere dettaglio.
Il dato deve portare a una domanda
Un cruscotto pieno di numeri non migliora le vendite. La riunione commerciale sì, se usa quei numeri per fare domande precise:
- quali opportunità sono entrate questa settimana?
- quali trattative importanti non hanno una prossima azione?
- dove perdiamo più spesso il cliente?
- quale venditore ha bisogno di un confronto su una trattativa?
- quale azione facciamo prima della prossima riunione?
Il cliente resta del venditore. Il controllo serve ad aiutarlo a leggere meglio la situazione e a decidere la prossima mossa, non a sostituirsi a lui.
Una riunione breve, con responsabilità chiare
La riunione settimanale funziona quando ogni numero ha un responsabile, ogni trattativa importante ha una prossima azione e ogni impegno ha una data. Se la riunione diventa un racconto generico della settimana, perde valore.
All’inizio può essere l’imprenditore a guidarla. Con il tempo è importante che questa responsabilità venga delegata a una figura commerciale interna o a un Direttore Commerciale. L’imprenditore mantiene il controllo, senza restare dentro ogni dettaglio.
Il risultato è vedere prima
Un buon cruscotto non predice il futuro con certezza. Permette però di vedere prima se mancano opportunità, se le trattative non avanzano o se una persona ha bisogno di supporto. Questo cambia il modo in cui l’azienda prende decisioni.
Alla fine del mese continueremo a guardare ordini, fatturato e margine. Durante il mese useremo i numeri che ci permettono ancora di intervenire.